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質(zhì)量管理

09月26

發(fā)布于 10:15 產(chǎn)品介紹, 數(shù)字化轉(zhuǎn)型, 行業(yè)知識, 質(zhì)量管理

SOLIDWORKS 是設(shè)計的同義詞，但設(shè)計只是將想法變?yōu)楝F(xiàn)實的一部分。畢竟，在它建成之前，什么都不存在。設(shè)計是產(chǎn)品的無形數(shù)字表示。直到原材料經(jīng)過加工——無論是通過增材制造還是傳統(tǒng)的減材制造——產(chǎn)品才真正成為現(xiàn)實。話雖如此，SOLIDWORKS 仍然是 CAD 的行業(yè)領(lǐng)導者，當然為我們的傳統(tǒng)感到自豪。當今許多最酷的產(chǎn)品都是在 SOLIDWORKS 中設(shè)計的，而且世界上許多最具創(chuàng)新精神的人都是從 SOLIDWORKS 開始的。很高興地說，開發(fā)人員會繼續(xù)改進所有的 SOLIDWORKS 工具。 在 SOLIDWORKS 2022 中更快地創(chuàng)建零件幾何體 創(chuàng)新的重要性 盡管取得了成功，但作為一家公司，必須始終保持前瞻性，始終研究哪些新技術(shù)最有潛力改進產(chǎn)品的開發(fā)方式。就像客戶一樣，必須不斷創(chuàng)新和改進為客戶提供的服務。不愿意創(chuàng)新會使任何公司面臨失敗的風險。您只需看看柯達、施樂、百視達、摩托羅拉或雅達利等知名品牌即可。 保時捷和福特等公司了解創(chuàng)新的重要性，并正在為各自的客戶提供超越傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)品選擇。類似于在兩輪驅(qū)動和四輪驅(qū)動之間或四門或兩門之間進行選擇，客戶現(xiàn)在可以在推進平臺之間做出選擇：傳統(tǒng)的汽油、混合動力或全電動汽車。甚至福特標志性的 F150 卡車也提供混合動力和電動車型。 現(xiàn)在所有的客戶都會沖出去購買這些更環(huán)保的選擇嗎？不，他們不會，但就在上周，福特宣布已為 F150 的電動版接受了超過 150,000 份訂單，?因此雇傭了 450 名員工來幫助滿足需求。最重要的是，這兩個行業(yè)領(lǐng)導者都做出決定，他們需要創(chuàng)新并采用能夠使他們不僅在今天而且在未來幾十年都能發(fā)展的技術(shù)。 正是考慮到這一點，現(xiàn)在以多種方式提供解決方案，以便用戶可以采用最適合其業(yè)務獨特需求的工具和技術(shù)。用戶現(xiàn)在可以在桌面上運行的解決方案、云連接或純云工具之間進行選擇。 超越桌面 在3D的工具的經(jīng)驗作品系列是為企業(yè)和個人在使用SolidWorks的今天專門設(shè)計。這些工具能夠為用戶提供超出單獨在桌面上所能提供的功能。其中包括人工智能 (AI)、衍生式設(shè)計、Sub-D 建模、高級多軸 CNC 刀具路徑創(chuàng)建、高級非線性仿真、高級數(shù)據(jù)管理和高性能計算 (HPC)。 也許采用統(tǒng)一解決方案的最大好處之一是獨特的產(chǎn)品開發(fā)平臺方法。在3D體驗平臺作為骨干3D?Experience Works的組合。 如果使用平臺的想法使您感到害怕，那么它不應該。無論您是否意識到，您很可能每天都在與基于云的平臺進行交互。根據(jù)定義，平臺是支持和支持群體間信息交流的生態(tài)系統(tǒng)。一個平臺可以在一個數(shù)字屋檐下連接工具、團隊、數(shù)據(jù)和流程。想想亞馬遜、蘋果和 Facebook——都是平臺。是什么讓3D體驗平臺不同的是它的唯一目的建立的商業(yè)平臺進行產(chǎn)品開發(fā)。 這種平臺方法提高了效率和工作流程，并使您組織中的每個人都能訪問單一的事實來源。而且，這種數(shù)字連續(xù)性跨越了產(chǎn)品的整個生命周期，從概念到設(shè)計和制造到驗證和質(zhì)量再到營銷和銷售。 一旦 SOLIDWORKS 數(shù)據(jù)保存在3D?EXPERIENCE 平臺上，您的所有數(shù)據(jù)都將在結(jié)構(gòu)化環(huán)境中自動管理——無需 PDM 庫或 IT 基礎(chǔ)設(shè)施。這解決了在處理不是最新的文件時導致代價高昂的錯誤的一系列問題。 通過在一個統(tǒng)一的環(huán)境中連接您的所有團隊并提供對實時數(shù)據(jù)的訪問，他們可以比以往更快地進行創(chuàng)新、協(xié)作并做出關(guān)鍵的、數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策。因此，可以在完成產(chǎn)品開發(fā)和制造所需的物理原型較少的情況下進行快速設(shè)計和工程迭代。 這也意味著客戶可以更快地獲得產(chǎn)品，從而提高客戶保留率并降低間接成本，因此您可以專注于最重要的事情：創(chuàng)造下一個能夠擊敗競爭對手的新產(chǎn)品。 回顧與展望 SOLIDWORKS 的最初使命是在每個工程師的桌面上提供 3D CAD，當時互聯(lián)網(wǎng)和電子郵件被認為是革命性的，大多數(shù)企業(yè)都在本地競爭。近 25 年后的今天，世界在 1995 年以無法想象的方式聯(lián)系在一起。當 SOLIDWORKS 開始時，3D 建模僅適用于財力最雄厚的大型公司。SOLIDWORKS 允許任何人參加比賽，無論大小或經(jīng)驗如何。 使用 3DEXPERIENCE SOLIDWORKS，從SOLIDWORKS 中的多個位置訪問您喜歡的 3DEXPERIENCE 命令，包括文件菜單、命令管理器和上下文菜單。 ...

09月22

發(fā)布于 11:21 產(chǎn)品介紹, 數(shù)字化轉(zhuǎn)型, 行業(yè)知識, 質(zhì)量管理

SOLIDWORKS 2022 正式開啟智造未來式！ SOLIDWORKS 2022 新增功能 用戶驅(qū)動的重要增強功能， 將理順和加快從概念到制造的產(chǎn)品開發(fā)流程。 SOLIDWORKS 2022： 更高效地工作、提高工作速度、協(xié)同工作 觀看 SOLIDWORKS? 2022 中所有新增強功能的概述， 這些增強功能將改進 您的設(shè)計、文檔、數(shù)據(jù)管理、驗證等 日常工作流程。 在處理大型裝配體、導入的幾何圖形和產(chǎn)品數(shù)據(jù)時， 利用性能改進實現(xiàn)事半功倍。 借助改進的顯示響應和質(zhì)量， 體驗獲取迄今為止最快圖形的自由。 利用 SOLIDWORKS 2022 和 3DEXPERIENCE Works 應對意外情況 了解 SOLIDWORKS 2022 中的新增強功能和?3DEXPERIENCE? Works 產(chǎn)品組合中的工具 如何幫助您應對意外情況并保持團隊的工作效率， 而無論生活如何變化。 趕上 SOLIDWORKS 步伐 2018-2022 最佳新增功能 SOLIDWORKS 的最新版本引入了 重要的增強功能，可改善您的工作方式。 裝配體性能、圖形響應能力和工程圖詳圖方面的改進 讓您可提高工作效率。 新的設(shè)計功能可實現(xiàn)更高的靈活性和更快的工作流程。 不要錯過，趕上 SOLIDWORKS 步伐吧！ ...

09月13

發(fā)布于 09:53 產(chǎn)品介紹, 數(shù)字化轉(zhuǎn)型, 行業(yè)知識, 質(zhì)量管理

很少有大中型公司使用單一創(chuàng)作工具進行機械、電氣和電子設(shè)計。收購和合并通常會產(chǎn)生混合工具，盡管公司的目標可能是就單一工具達成共識，但實現(xiàn)該目標的過程通常非常緩慢。數(shù)據(jù)遷移和轉(zhuǎn)換以及用戶抵制是常見的障礙。公司需要權(quán)衡他們的選擇并巧妙地計劃，以免破壞產(chǎn)品開發(fā)過程。 以最小的干擾進行更改 在過渡到首選創(chuàng)作工具時，公司可以使用單一數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)來簡化過渡并確保他們需要的一切都在一個應用程序中。很多時候，來自創(chuàng)作工具的數(shù)據(jù)需要某種類型的操作才能被提供給企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP) 系統(tǒng)。 操作可以包括向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）添加非建模項目，例如油漆、膠水或包裝。此外，可能需要合并來自不同類型創(chuàng)作工具的數(shù)據(jù)。許多產(chǎn)品同時具有機械和電氣/電子組件，這些組件是在需要成為整體結(jié)構(gòu)一部分的專業(yè)應用中創(chuàng)建的。 單一數(shù)據(jù)管理或產(chǎn)品生命周期管理 (PLM) 系統(tǒng)是單一事實來源，是一種常見要求，因此數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)必須能夠與多個創(chuàng)作應用程序集成，以便集中存儲和管理所有數(shù)據(jù)。 大家聚集在同一個地方 在3D體驗?平臺的協(xié)同設(shè)計角色可以使真理的單一源成為現(xiàn)實。除了與 SOLIDWORKS? 和 CATIA 等 DASSAULT SYSTEMES 創(chuàng)作工具的一流集成外，公司還可以從許多其他集成到第三方應用程序中進行選擇，包括來自 Autodesk、PTC 和 Siemens 的應用程序。 采用各種集成可確保所有數(shù)據(jù)都被理解并存儲在一個單一的協(xié)作平臺中，這些數(shù)據(jù)可用于許多其他活動，如設(shè)計審查、數(shù)字模型、問題管理、變更管理、項目管理和制造。 例如，需要整體審查和評估的新設(shè)計可能包含在多個不同 CAD 工具中建模的組件或子組件。3D 產(chǎn)品架構(gòu)師角色的數(shù)字模型功能使來自任何學科的用戶能夠在一個基于 Web 的用戶界面中引入和放置各種組件和子組件，而無需申請許可或?qū)W習如何使用工具。...

09月06

發(fā)布于 09:33 產(chǎn)品介紹, 數(shù)字化轉(zhuǎn)型, 行業(yè)知識, 質(zhì)量管理

借助3D EXPERIENCE? 平臺，只需點擊幾下鼠標，即可將SOLIDWORKS?內(nèi)容與團隊中的每個人聯(lián)系起來。提高設(shè)計效率所需的所有平臺應用程序都可以直接在 SOLIDWORKS 環(huán)境中使用。 更快地獲得設(shè)計批準 現(xiàn)在，您可以進行實時設(shè)計審查，團隊中的每個人都可以訪問，即使人們在家或在路上工作。每個擁有設(shè)備和互聯(lián)網(wǎng)連接的人都可以參加設(shè)計審查會議。此外，參與評審不需要任何 CAD 知識或 CAD 軟件。這意味著經(jīng)理或高管可以在更改不那么痛苦和耗時時進入早期設(shè)計審查。 因為任何團隊成員都可以查看、旋轉(zhuǎn)、標記和測量您的模型，所以經(jīng)理或執(zhí)行人員的簽收會加快，因為他們可以親眼看到并更好地理解產(chǎn)品的完整 3D 版本。 通過從車間或制造供應商那里獲得實時設(shè)計制造建議，還可以提高設(shè)計效率，避免潛在的代價高昂的下游制造問題。向所有人提供 3D 就像共享一種共同語言；每個人都可以完全理解它，無需非工程師來解釋（或嘗試想象）2D 繪圖試圖傳達的內(nèi)容。 消除電子郵件挑戰(zhàn) 產(chǎn)品開發(fā)的挑戰(zhàn)之一是在整個過程中管理溝通，其中可能包括經(jīng)理、供應商和客戶。管理所有這些項目電子郵件很快變得笨拙，通常需要無數(shù)的文件夾和子文件夾。 基于云的3D EXPERIENCE 平臺采用不同的方法，允許從云上的專有、安全位置進行通信。您在平臺上設(shè)置的項目社區(qū)使每個人都可以在同一個共享環(huán)境中發(fā)布帖子、提出問題或展示產(chǎn)品創(chuàng)意，從而實現(xiàn)自動跟蹤——不再需要管理大量的項目電子郵件。 與同事、經(jīng)理或客戶的爭議可以通過查看通信線程來快速解決，這樣可以輕松解決分歧，而不會因翻閱成堆的電子郵件和相關(guān)文件夾而感到沮喪。輕松管理這一關(guān)鍵的溝通任務可以立即提高設(shè)計項目的效率。 管理實時數(shù)據(jù) 產(chǎn)品變化是一種痛苦。管理更新是設(shè)計和工程產(chǎn)品的一個組成部分，無論是主要的設(shè)計問題還是細微的變化。連接到平臺的好處之一是您始終可以訪問實時數(shù)據(jù)；沒有模型修訂或裝配配置不同步的風險。并且無需設(shè)置PDM或PLM系統(tǒng)；數(shù)據(jù)管理功能已融入3D EXPERIENCE 平臺。 該平臺提供了技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)來管理云上的 SOLIDWORKS 產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)和文檔。 沉浸式 PDM 和 PLM 工具集成在 SOLIDWORKS 中，SOLIDWORKS 的協(xié)作設(shè)計師等角色成為通往 3DEXPERIENCE 平臺的門戶。您可以推送設(shè)計的新修訂并設(shè)置成熟度狀態(tài)，無需特殊設(shè)置。（談論效率?。⒛臄?shù)據(jù)附加到協(xié)作任務，以幫助保持項目有條不紊和按計劃進行。每個 SOLIDWORKS 用戶以及他們通過 SOLIDWORKS 進行的設(shè)計都可以看到正式的變更控制，例如問題管理、審批路線和變更操作。 變得更有效率 通過連接到3D EXPERIENCE 平臺，設(shè)計師可以繼續(xù)在 SOLIDWORKS 中工作。同時，設(shè)計數(shù)據(jù)成為統(tǒng)一產(chǎn)品定義的一部分，從而可以在整個互聯(lián)企業(yè)中無縫使用數(shù)據(jù)。隨著設(shè)計的變化，共享的通用數(shù)據(jù)會自動更新，因此每個人都保持同步，從而全面提高效率。 在當今的產(chǎn)品開發(fā)過程中，與所有利益相關(guān)者的協(xié)作至關(guān)重要。管理設(shè)計數(shù)據(jù)、分配任務、進行審查和分享想法可為您提供戰(zhàn)略優(yōu)勢。在3D體驗平臺提供基礎(chǔ)設(shè)施和工具，使大家一起在產(chǎn)品開發(fā)過程中的一個奇異的，充滿活力的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)境。 結(jié)果是更快、更高效的產(chǎn)品開發(fā)。...

08月30

發(fā)布于 11:40 質(zhì)量管理

第一步曲：培養(yǎng)三種意識質(zhì)量培訓，首先要搞清楚什么叫做品質(zhì)，再談怎樣做好品質(zhì)。質(zhì)量=良心+責任心，用克勞士比大師的話說，質(zhì)量就是符合要求，說到做到。 有時員工自己也會問，我拿了公司的錢，又沒干好活，是不是對得住自己的良心；如果因自己沒干好的事情，造成公司大的損失，良心更過不去，生產(chǎn)和品檢人員也同樣會反問。 大家有了這個意識，再適當往下引導，這個質(zhì)量原因也不是很難控制，只要稍微有點責任心，就不會出這個質(zhì)量事故了。 因為中國人有個習慣，就是怕對不起自己的良心，他們會主動問你，以后我們怎樣才能做好品質(zhì)呢？ 此時孺子可教也，可以培養(yǎng)員工品質(zhì)的三種意識了！ 一、是自檢意識產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，設(shè)計出來的，而不是檢驗出來的。 生產(chǎn)質(zhì)量控制的秘訣是：讓每個人做好自己的產(chǎn)品。 要求員工對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，要自我進行檢驗，只有自己認為是合格品，才可以流向下道工序或車間，在自檢中發(fā)現(xiàn)的不合格品，要自已做好標識并把它分開放置。二、是互檢意識對于上道工序或車間流過來的產(chǎn)品，必須員工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要檢驗認為是合格品，才可以進行生產(chǎn)。 對查到上工序或車間的質(zhì)量問題，要及時反饋。 堅決做到不制造不良品，不接收不良品，不傳遞不良品。三、是專檢意識做了自檢和互檢的動作后，生產(chǎn)主管就可以對專職檢驗員灌輸了：員工一邊要生產(chǎn)，一邊都在做自檢和專檢的工作，做為專職的檢驗員，就更應該有強烈的質(zhì)量控制意識。 專職的檢驗員如是你部門的下屬，那更好溝通；假如不是你部門的人員，他也會接受你的教導。   第二步曲：緊跟過程控制 在管理中，大家都看中結(jié)果。但是，如果沒有過程，哪來的結(jié)果呢？沒有好的過程，難有好的結(jié)果。對于品質(zhì)的控制，只有緊跟了過程控制，才可控制住品質(zhì)。 一、是首檢控制在產(chǎn)品上線前，必須要求班組長、品檢人員和員工，對在要投入生產(chǎn)的物料，都要仔細核實；要使用的工裝配備，要確認性能是否穩(wěn)定完好。 然后小批量生產(chǎn)三只產(chǎn)品，確認產(chǎn)品是否合格。合格后再上線生產(chǎn)，不合格要查找原因，直至合格才能批量生產(chǎn)。二、是巡檢控制在生產(chǎn)過程中，管理人員和品檢要對產(chǎn)品進行抽查，要用80%的精力關(guān)注生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)，如：生手員工、關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵崗位等。三、是終檢控制在收線時，對于最后的產(chǎn)品，要重點控制，往往此時員工的心態(tài)都比較急躁。 本人曾碰過一件事情，現(xiàn)在想想都害怕，一位員工有快下班時，還缺一只產(chǎn)品裝箱，他就找一只不合格品，叫人返修一下，沒經(jīng)過檢驗人員就直接裝箱。 被班組長立馬糾出，此只產(chǎn)品有嚴重質(zhì)量缺陷。 何況產(chǎn)品收線時，還有一部分產(chǎn)品等待返修，所以越是快完成的工作，要嚴加控制！第三步曲：再加二把武器生產(chǎn)過程中的品質(zhì)控制，不是在上升，就是在下降。如果要實現(xiàn)品質(zhì)管理的“長治久安”，管理人員就必須隨身攜帶二把武器：“明刀”和“暗箭”。第一把武器是“明刀”“三分析三不放過”活動。 俗話說明刀易躲，但也要看誰在使刀，又是一把什么樣的刀。 每天生產(chǎn)早會上，都要分析昨日生產(chǎn)中出現(xiàn)和碰到的質(zhì)量問題，深入分析這些質(zhì)量問題的危害性，使大家充分認識到不合格品一旦出廠；不僅會對企業(yè)造成巨大的負面影響，而且將損害用戶利益，接下來分析產(chǎn)生這些質(zhì)量的原因，層層追溯，明確質(zhì)量責任，找出漏洞；在此基礎(chǔ)上，分析應采取的措施付諸實施，及時改進不足。 整個活動過程要真正做到“原因未查清不放過，質(zhì)量責任未明確不放過，糾正措施未落實不放過?！惫芾碚呙康妒治铡懊鞯丁?，每天追求質(zhì)量提高一點點。第二把武器是“暗箭”人員質(zhì)量意識試驗法。俗話說暗箭難防，在品質(zhì)控制中，如果沒有這把“暗箭”，怎能杜絕員工麻痹大意思想。人員質(zhì)量意識試驗法的實施過程是這樣的：管理者不定期地找一些質(zhì)量缺陷不明顯的不合格品，記下編號或做好標識后，混入一大堆同類產(chǎn)品中間，看員工能否把它們及時、如數(shù)地檢查出來。 那些質(zhì)量意識不強、工作不細致的員工，在碰到這種事先不打招呼，且隨時隨地都可能舉行的“考試”時，就往往很難得到高分。 所以，要想經(jīng)受住“暗箭”的考驗，只有一個辦法，那就是在工作中時刻保持高度的警惕心和責任心，“不接收來自上道工序的不合格品，不把不合格品傳遞給下道工序”。 ...

08月23

發(fā)布于 09:54 產(chǎn)品介紹, 研發(fā)管理, 質(zhì)量管理

彼得·德魯克說：“管理就是原則”。也就說，管理的本質(zhì)是方的，其中最為本源的東西，就是：標準化、流程化、格式化。 一、管理就是做“標準”：把握尺度，強調(diào)規(guī)范一位在業(yè)界頗有名氣的國際酒店CEO，一直想搜羅國內(nèi)具有潛質(zhì)的中餐飯店到他旗下。一次，他慕名來到一家在當?shù)匾呀?jīng)很有名氣的餐館，連著兩天在那家飯店就餐，而且每次都是點同樣的三個菜：炒青菜、老燒魚、番茄榨菜肉絲湯。他饒有興趣地約見了那位飯店的老板，帶著十分欽佩的口吻說：“我已在貴店呆了兩天，讓我驚訝的是，在不同時間里三次端出來的同一道菜，其味道、式樣幾乎都是一樣，這說明廚間的工藝十分講究，操作標準很是到位……” 那位CEO很老到，看的就是標準；那位老板也極內(nèi)行，做的也就是標準。凡事做標準，凡事有標準。 西方科學管理鼻祖泰勒就是始于標準化的研究；福特汽車第一條自動生產(chǎn)流水線源自于各部位的標準化；風行全球的ISO質(zhì)量體系，其本質(zhì)就是由標準展開；最時髦的ERP無非信息、程序標準化的集成；PC作為產(chǎn)業(yè)在全球經(jīng)濟領(lǐng)域里迅速崛起，靠的就是標準化激活整個產(chǎn)業(yè)鏈。 國際化公司之所以遍地開花，其奧妙之一就是具有生成和復制內(nèi)部標準化的能力，表現(xiàn)在工藝標準化、程序標準化、作業(yè)標準化以及工作術(shù)語標準化等具體細膩的過程，把人的行為和意識巧妙地嵌入標準之內(nèi)，形成其獨一無二的核心基因。無怪乎有“一流企業(yè)做標準”之說。所以說，不管現(xiàn)代管理如何演化，概念如何時髦翻新，其根本內(nèi)核依然是做好標準。這方面，恰恰是國內(nèi)企業(yè)的軟肋。 二、管理就是玩“流程”：理清思路，講究次序 假如，標準是一個點的話，那么，流程就是一根鏈。管理智慧的極致發(fā)揮，就在于橫切豎砍的整合手法，把流程做得短而有效。人們常常喜歡把中國的制造業(yè)和印度的軟件業(yè)相比，其中一個差距就是中國軟件企業(yè)的流程化管理遠遠落后于印度企業(yè)。僅以國際權(quán)威的軟件業(yè)的CMM5級評估為例，國內(nèi)企業(yè)只有10家，而印度多達50家。 其實，現(xiàn)代管理的一個重要特征就是很大程度地“玩”流程。大到一個企業(yè)戰(zhàn)略：IBM賣掉個人PC業(yè)務，本質(zhì)就是縮短流程，裁掉了價值鏈中的累贅部分PC，集合優(yōu)勢做好企業(yè)市場。 大到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)鏈的切合：如何充分利用現(xiàn)有資源極度豐富的條件，考慮把自己的后院變成他人的前庭，把自己的弱項交給別人成為強項，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客戶，如戴爾。 小到公司內(nèi)部的細微末節(jié)：為了適應外貿(mào)服裝行業(yè)對交貨期日趨縮短的新需求，最近筆者所在公司正在地調(diào)整現(xiàn)有訂單流程，借助于ERP信息集成優(yōu)勢，強調(diào)一次把事情做正確；首先把客戶的原始訂單信息吃準，去掉多余程序，最后將原來的入庫單、出庫單、送貨單、提貨單四張單據(jù)，合并為一張裝箱單；這樣簡單明了，不失為一條提高效率的絕佳路徑。 三、管理就是打“格子”：分工明確，責任到人 當人們發(fā)現(xiàn)一個人做一根針，其效率遠遠不如幾十個人同時有分工的條件下批量性生產(chǎn)來得快時，就驚愕地發(fā)現(xiàn)了工業(yè)經(jīng)濟之所以取代農(nóng)業(yè)（手工）經(jīng)濟的奧妙所在?社會化的專業(yè)分工。 效率源自于分工。組織的核心任務之一就是編織一個柵格般的有機體，精妙地把隨心所欲的“人”視作具有靈性“部件”，嵌入其中，在標準面前成為惟命是從的執(zhí)行者；在程序面前是忠實嚴格的銜接者，就像麥當勞員工一樣，嚴格按照工藝溫度、作業(yè)流程執(zhí)行就好，幾乎沒有多少發(fā)揮的余地。格式化的管理理念，并非與管理人性化相悖，是同一個問題的兩個方面。因為，聰明的組織都會遵循這么幾條鐵律：給人以權(quán)力，組織才有權(quán)力；給人以空間，組織才有空間；給人以規(guī)則，組織才會有效率；給人以利益，組織才有利益。因而，組織把一個活生生的人放到了柵格里面去，理應科學地設(shè)置好可控的空間，其中包括了讓人感受到應有的權(quán)、責、利。 “現(xiàn)代管理理論的發(fā)展過程中始終有兩個目標并存：管理如何更加科學和管理如何更會有人性化。如果認為后者的追求比前者更加光明，那么大錯特錯了?！惫芾泶髱煿瑺柺沁@么說的。 ...

08月16

發(fā)布于 10:04 產(chǎn)品介紹, 數(shù)字化轉(zhuǎn)型, 行業(yè)知識, 質(zhì)量管理

01.供應商開發(fā)選擇的十大原則 供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。 供應商選擇的十個原則 1、系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。 2、簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。 3、穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運作，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。 4、靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 5、門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。 6、半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風險。 7、供應源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約2~3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。 8、供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。 9、學習更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 10、總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關(guān)系的方面。   02.供應商質(zhì)量管理十大原則 傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對IQC內(nèi)部管理,對外則作為一種被動式的關(guān)系。因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQC來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣痰脑搭^質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質(zhì)量體系。 1、采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應商進行質(zhì)量檢查。 2、采購商定期或不定期地對供應商品進行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。 3、采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 4、采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規(guī)程。 5、對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務、雙方互惠條件。 6、采購商可在供應商處設(shè)立SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質(zhì)量。 7、采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執(zhí)行獎懲措施。 8、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。 9、采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質(zhì)量監(jiān)控管理。 10、管控供應商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計變更時均需采購商的確認批準。   03.在線供應商質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)化管理 如今出現(xiàn)了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隱藏著質(zhì)量的提升及成本削減的方法。公司可透過Internet 的方式搭建供貨商質(zhì)量監(jiān)控平臺可全程實時監(jiān)控分析供貨商各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量狀況，從而達到管控質(zhì)量的目的,讓不良品不往外流。主要體現(xiàn)： 1、有效追蹤廠商對不良問題的改善執(zhí)行狀況。 2、采購商與供應商之間的質(zhì)量信息實時的動態(tài)互動，有效達到PDCA循環(huán)目的。 3、雙方無紙化的作業(yè)及數(shù)據(jù)圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達到互贏的局面。 4、采購商可依據(jù)廠商生產(chǎn)的質(zhì)量狀況，對來料部分進行重點管控。避免亂*打鳥，節(jié)約人力資源。 5、數(shù)據(jù)查詢方便快捷，無需通過供應商，數(shù)據(jù)真實可靠。   04.供應商的開發(fā)與考核 供應商考核主要有哪些項目？ 采購人員通常從價格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，并按百分制的形式來計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定： 1、價格：根據(jù)市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理的價格。 2. 品質(zhì)： A、批退率：根據(jù)某固定時間內(nèi)（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質(zhì)的好壞，如上半年某供應商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。 B、平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內(nèi)合格率的平均值來判定品質(zhì)的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高。 C、總合格率：根據(jù)某固定時間內(nèi)總的合格率來判定品質(zhì)的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數(shù)為9850個，則其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分更高。 3、交期交量： 交貨率＝送貨數(shù)量÷訂購數(shù)量×100%，交貨率越高，得分就越多。 逾期率：=逾期批數(shù)÷交貨批數(shù)×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。 4、 配合度（服務）：配合度上，應配備適當?shù)姆謹?shù)，服務越好，得分越多。 將以上三項分數(shù)相加得出總分，為最后考核評比分數(shù)，以此來考核供應商的績效。 供應商評估主要有哪些控制要點？ 通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面： 1. 供應商的挑選及選擇條件。 2. 供應商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。 3. 供應商的樣品品質(zhì)鑒定。 4. 供應商評估內(nèi)容及步驟的確定。 5. 供應商評估結(jié)論的審核與批準。 6. 合格供應商的批準。 7. 合格供應商檔案的建立。 8. 合格供應商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。 9. 根據(jù)供應商定期考核情況，進行優(yōu)勝劣汰或輔導。 10.監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問題的處置。 對供應商的控制方法主要有哪些？ 對供應商的控制可根據(jù)物料采購金額的大小，對供應商進行ＡＢＣ分類，好分重點、一般、非重點供應商，然后根據(jù)不同供應商按下列方法進行不同的控制： 1. 派常駐代表。 2. 定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢查。 3. 設(shè)監(jiān)督點對關(guān)鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查。 4. 成品聯(lián)合檢驗，可以由客戶會同采購人員一同到供應商處實施聯(lián)合檢驗。 5. 要求供應商及時報告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。 6. 組織管理技術(shù)人員對供應商進行輔導，使其提高品質(zhì)水平，滿足公司品相要求。 7. 由供應商提供制程管制上的相關(guān)檢驗記錄。 8. 進貨檢驗。 選擇合格的供應商有哪些方法？ 合格的供應商應具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購文件要求的產(chǎn)品的能力，選擇評價合格供應商的方法 通常有 1. 供應商生產(chǎn)能力的評價。 2. 供應商品質(zhì)保證體系的現(xiàn)場評價。 3. 產(chǎn)品樣品的評價。 4. 對比類似產(chǎn)品的歷史情況。 5. 對比類似產(chǎn)品的檢驗與試驗結(jié)果。 6. 對比其他使用者的使用經(jīng)驗。  ...